這種缺少護城河的商業模式，根本無法阻擋後來者的效仿，所以《商情廣告》很快就有了抄襲者、跟風者甚至盜版者。
公司剛成立的時候，《商情廣告》是一塊五、兩塊錢低成本的賣，如今各種商情廣告一擁而上，而且做得並不比慧聰差，甚至有的人在廣告花樣上、形式上、結構上推陳出新，很多創新連他自己都感到驚奇。
在激勵的競爭下，慧聰的營收如坐過山車一般，直線下降，最後他也沒什麼好辦法，只能被動應對，跟風免費發送。
只是這樣一來，誰都掙不到錢。
直到這時，他才算是真正理解了傅松經常掛在嘴邊的「卷」的深刻含義，同時，也真正理解了「核心競爭力」、「企業護城河」的深刻含義，而後者同樣是傅松經常掛在嘴邊的兩個詞。
他現在已經意識到，這種商業模式的不可持續性。
當然，他也可以仗著雄厚的資本、豐富的資源、廣泛的人脈等優勢，將這種商業模式發揮到極致，成為國內商情廣告領域的no.1，但那又如何？
一個沒有「核心競爭力」和「護城河」的企業，隨時隨地都有被後浪拍死在岸上的可能。
「人無我有，人有我優」，這僅僅是傅松定義的「核心競爭力」的第一重境界，而他和慧聰連第一重境界都沒做到，這讓他非常沮喪，也非常焦慮。
離開遠景集團時，他滿懷信心，意氣風發，自忖在遠景集團幹了兩年，耳濡目染之下，學習和積攢了不少企業管理經驗，在他看來，經營企業真沒什麼難的。
但萬事開頭難，這個世界上最難的事情不是從1走到100，而是從0走到1。
現實給了他一個響亮的耳光，把他打的暈頭轉向。
經營一家現成的企業或許不難，但創業卻難。
這是他創業以來最大的一個感受。
除此之外，他內心深處其實還有一絲內疚和羞愧。
他聽說在自己出走後不久，傅松專門在集團內部發文，鼓勵集團內部有想法、有魄力的員工大膽走出去。
同時，成立一個創業投資基金，專門用於支持集團內部員工的自主創業，而且即便創業失敗後，也可以隨時回到集團。
只是，別人出來自主創業可以有退路，但他郭凡聲沒有！
因為他不僅是遠景集團第一個出走的高管，而且出走時還帶著傅松給的500萬美元投資和從集團各地辦事處隨便抽調人手的權力。
無論是離職前的待遇，還是出走後的支持和贊助，傅松待他不薄，對他可謂是仁至義盡。
如果拿了這麼多資源後，卻干不出點名堂來，你讓他的臉往哪擱？
無論他自己是否願意，事實上他現在已經成為了傅松樹立起來的一個標杆和榜樣，即使僅僅為了不辜負傅松，他也必須硬著頭皮幹下去！
從昨天見面後，傅松就發現郭凡聲情緒不高，等聽完他的匯報和訴苦，這才明白怎麼回事。
其實老郭的創業思路是對的，但卻沒找到方法，更確切地說，商業模式選擇和規劃上存在問題。
市場環境風雲變幻，對於非技術驅動型企業而言，一套優秀的商業模式是企業必備的核心競爭力，特別是對於像慧聰這樣的初創企業來說，商業模式的選擇和規劃更顯得尤為重要。
一個好的商業模式，就是0到1的過程，是質的飛躍。
有了好的商業模式後，再精雕細琢，一步步從1做到60、80、90，但如果商業模式選擇錯了，別說0到1了，能不能活下去都難說。
郭凡聲苦惱道：「傅總，我現在很迷茫，真的，從來沒這麼迷茫過。」
傅松好笑道：「讓你郭總能說出迷茫來，真是難得啊！說來聽聽。」
郭凡聲長長地嘆了口氣道：「以前看你把偌大的遠景集團管理得井井有條，就覺得做生意沒有想像中的那麼難。」
傅松擺擺手道：「你這就給我臉上貼金了，我懂什麼管理？那都是韓總在撐著，我只會看看文件，簽簽字，最多把握一下大方向，讓我去做具體的管理，我沒那個能耐。」
郭凡聲眼睛一亮，
