考察wipro產業園，原本不需要張晨親自前來。他這次主動要求來考察，也不過是為了給沙拿塔努一個邀請他的藉口而已。
原本在他看來，wipro也沒什麼好考察的，無非是個軟體外包企業而已，就像是軟體業內的福士康，拼死拼活利潤卻沒有多少。而且他對矽谷那些偷奸耍滑抱團搶功的印度人本身就沒什麼好感，難免帶了幾分有色眼鏡來看待這個國家和這個國家的企業。
但沒想到，wipro給他結結實實的上了一課。
這堂課叫做人力資源成熟度管理。
wipro的技術水平先放在一邊，這種軟體外包公司，鮮有真正意義上的技術大牛。也先把產品質量放在一邊，軟體外包，解決的永遠不是先進性問題而是重複性問題。真正讓張晨嘆為觀止的，是wipro的人力資源管理能力。
看了wipro的開發效率，張晨才知道，前世在網上看的那些什麼印度軟體公司不靠譜的段子多少有誇大成分。單純從人力資源成熟度的角度上看，wipro能甩matrix幾條街，比ibm也有過之而無不及。
軟體外包行業，同一般意義上的軟體行業不盡相同。現在的軟體外包行業，還停留在分包階段，bpo（商務流程外包）的概念還沒形成，wipro主要承接大公司的軟體分包業務。
能被分包出去的工作，基本都是軟體系統非核心的內容。
核心內容和技術都被甲方的開發部門牢牢控制著。做軟體分包，為大公司做大型軟體企業提供軟體外包服務，就像民工為包工頭做工一樣，只是在做軟體外包最底層部分的編碼工作。
軟體外包行業，真正的資產，不是技術，而是人。
數千個如螞蟻一樣分工協作、有條不紊的人。
wipro這個園區中確實只有三千人，但在整個印度，wipro員工超過兩萬名。
wipro的規模很大，而且不止局限於軟體外包行業，最初剛起家的時候靠賣食用油衛生，直到七十年代末八十年代初才開始介入it行業，至於在軟體外包領域大規模發力，已經是進入九十年代的事情了。
普萊姆基非常有戰略眼光，認準軟體外包行業後，投入很大，業務擴張的速度也非常快。現在他在班加羅爾就有兩個軟體園，超過四千五百名程序員在為wipro服務。
軟體開發是有嚴格分工的，不是只寫代碼就ok了的。尤其是大型軟體和專業軟體，需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、交付驗收，每一個環節都有數道乃至數十道工序，每一道工序都有非常嚴格的交割時間，並行開發的現象更是非常普遍。一些大型外包項目，同時為一個項目服務的員工，就超過數千人。
那麼，如何把這數千人管好，如何讓這些人分工協作，是非常考驗企業管理水平的一件事情。
而wipro，如果按照人力資源成熟度模型來衡量，幾乎可以做到第五層，也是最高一層——最優化層。
人力資源成熟度分成五層，第一層是初級層，特點就是管理混亂、職責分配不清、員工忠誠度低、各部門目標不一致。很多未改革前的國企，就處在這一層。
第二層叫可管理層，這一層就要比第一層好多了，但仍舊有業績目標不明、執行反饋系統不清晰，以及由此導致的效率低下，工作超負荷等問題。很多已經創立了幾年的小型民營企業，也都處在這個階段。
第三層是可定義層，一般企業能做到這一層已經很不容易了。這一層的公司，已經全面實行標準化和文件化，也能夠把運營中找到的技能和竅門形成文件，在組織內有效擴充傳播。同時，這些公司也會隨時評估和測量這些放入流程的技能，是否符合市場和競爭的變化，加以調整。大部分正處在發展期的企業都處在這一階段。
第四層是可預測層，能進入這一層的企業已經非常少，在前三層的細節都已經完善的情況下，在這一層，企業透過人力資源管理信息的整理與分析，具備了鑑往知來的預知力，在經驗中提取出了有效數據指標，並且對很多此前不可控的變量都能夠有效預測，做定量的分析和控制。世界五百強中大多數跨國公司都在這個層次上
