最流行的績效考核體系，就是kp了。筆硯閣 www.biyange.com
比如對一個程序員來說，每天寫代碼最少不能低於多少行，差錯率不能高於多少……基本上都是這一類對工作量和差錯率的考核。
這種考核就太僵化了。
kp不達標，就是業績不達標，員工工作的目的就是為了kp達標，就會出現一系列的弊病。
對真正的技術高手來說,他是要儘可能用少量的代碼解決高難度的問題，這才是一家科技公司需要人才，而不是在kp的體系下製造複雜，造成系統冗餘和高昂的人工成本。
同樣地，用kp考核，還有產品維護解決投訴率這樣的指標,解決投訴率越高,說明他工作越好。
可投訴率越高，恰恰說明了產品和服務有多爛,每天都在受理和解決投訴。
結果就出現了解決投訴的人考核得分很高，但產品卻越來越垃圾的現象。
可以說，每一家公司的kp體系背後，都隱藏著一個復仇女神。員工的工作之中，都一定會有意或者無意地在kp的要求下完成對公司的「復仇」。
為了解決這個問題，過去這十年裡矽谷又完善、推出了新的考核體系：okr體系。
簡單來說，就是kp是「定量」考核，okr是「定性+定量」考核。
先給一件事情定性，然後再定量。
比如開發一個程序，定量1萬行代碼，100天的開發周期，那麼kp的要求就是每天寫100行代碼。這就導致厲害的程序員明明可以8萬行代碼就完成工作，卻要按照要求加長到10萬行。
okr的模式，是先定性,要開發出一款程序，耗時100天的時間。然後再根據性質來定量,就是每天完成1。
這樣一來，技術高手就解脫了,每天只需要寫80行代碼。工作量少了，開發出來的產品也更好了。
現在，矽谷的科技公司基本都是採用的okr考核體系。
紫微星從06年開始，就開始採用了這種模式，可是國內的其他網際網路公司，基本玩的還都是kp的那一套。
這跟用人有關。
直到2014年以後，國內創業公司如雨後春筍地出現，每年新出現的創業公司多達280萬家，呈現出了一種空前的創業浪潮和投資浪潮。
在這種情況下，大批的國外優秀人才紛紛回國，就把okr體系帶回國了，這才迅速地在國內推廣開。
現在的國內網際網路公司，都比較本土和草莽，包括bt在內，都是一群本土高管。紫微星則不一樣，周不器招攬從境外招攬回來了一批人才，比如主管產品的副總裁許亮傑、主管人力資源的副總裁王海洋、首席財務官聶才俊、首席技術官沈向陽等人，都有著豐富的海外工作經歷。
只要周大老闆一聲令下向矽谷學習,okr體系就可以在紫微星推行下去。
可是,okr一樣有弊端。
定性之後,同樣是定量，定量了1……對很多優秀員工來說，他一天可能能完成2的總任務量。
完成了1之後，就開始摸魚了。
為什麼看起來矽谷的工作環境比國內寬鬆很多？
跟員工的水平也有關係。
解決一個問題，國內的員工加班加點，可能要10個小時解決，忙忙碌碌還要加班。矽谷的員工可能2個小時就解決了，既不用加班也不用壓力，工作之餘還可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。
很多國內的優秀員工也是，績效評價要考核目標，他們就不敢去設置高目標，也就不會鞭策自己去追求高產出了。
這既是浪費了員工的生命，也是降低了公司的產出。
這就需要在okr的基礎上，再推出一系列更完善的更優秀的考核體系，不是「定性+定量」，而是「定性+產出」來考核。
既包含一些量化數據，比如產品的du、營收額，也包含一些不太容易量化的產出，比如推動一個重要項目落地的各種付出，這個付出的多少就需要進行全面的評估了，比如自我評價，領導評價、下屬評價、同級的同事的評
