甩手掌柜其實並不是很好當的，如果真的一點事都不管，公司很快就會失控，亂成一團麻。
所以為了當一個合格的甩手掌柜，吳小正必須立規矩，並把控最關鍵的事。
「從今天起，公司高層每周固定時間開一次碰頭會，把所有事情理一理，時間不用太長，但問題要協調好。這個碰頭會我有時間的話也會參與。」
「生產、銷售這邊每周也自行組織開會，及時總結，及時解決問題，把事情理順。」
「會議形式可以參考今天的模式。」
吳小正其實還有很多規矩想立的，不過這得慢慢來，太急了的話大家消化不了。
關於企業的管理，吳小正在前世曾經聽過很多的培訓課程，其中就包括港台地區一些著名培訓導師的課。
在這方面，他比較欣賞港台企業的一些比較主流的觀點。
其中一個主流的觀點是關於企業的管理模式的。
企業的管理模式分為三種，一種是人性化管理，一種是制度化管理，還有一種是兼而有之。
主流的觀點認為，一個從零開始起步的企業，其良性發展的過程中，在管理模式上必然會經歷人性化管理，到制度化管理，再到二者綜合管理這樣一個過程。
這樣才能比較順利地發展壯大。
吳小正覺得這是很有道理的。
就拿現在的食品加工廠來說。
按照一般的思維，既然吳小正有這方面的經驗，那他應該一開始就應該把公司的各項制度完善起來，嚴格按照制度來正規運作。
但吳小正知道，這未必是好事。
這是因為制度是死的，一方面它能規範公司員工的行為，但另一方面卻會限制員工的創造性發揮。
以銷售為例，處於起步階段的食品加工廠，產品是新的，市場也是新的，連吳小正自己都在摸索著前進，如果他把前世的某些制度生搬硬套地搬過來，就未必適應現在的發展。
因此，最好的辦法就是辦法就是把他交給劉志軍，讓他在發展中發現問題後逐步來規範和完善，那樣出來的制度才是真正最適合於食品加工廠的制度。
還有，在現在銷售人員不是很多的情況下，因為劉志軍的存在，他完全可以憑他的威望和情分就能將這幫人管好，如果硬拿制度來套的話反而會影響兄弟之間的情分。
這也未必是一件好事，因此還不如出現問題後再來完善制度更有效果。
這就是公司發展前期的人性化管理，人管人比制度管人更靈活、更有效果、更溫情。
當然，當人數多了之後，人性化管理就會出現局限性，會導致管理者顧不過來，出現顧此失彼的情況，這時候就需要引入一定的制度來進行管理，大家都按制度來辦事。
就好比蔣麗華的生產部門。
在員工只有三五個人的情況下，她可以用人管人的人性化方式來管，但人多了之後，她就管不過來，這時候就必須開始分組，然後引入制度，通過制度來管人。
雖然這兩個例子只是涉及到食品加工廠的銷售和生產的部分環節，但也足以說明公司在起步階段管理方式的變遷。
簡而言之，在人數少的情況下，人性化管理可能更有效率，更能發揮大家的主觀能動性，但人數多了以後，人性化管理就會管不過來，這時就需要變遷到制度化管理。
但制度化管理也有一個毛病，那就是冰冷、死板、沒有人情味。
當企業發展到一定程度之後，就需要企業文化、人情味來凝聚員工的歸屬感，讓大家有主人翁的感覺，來發揮他們的主觀能動性和創造性，這時候又需要引入人性化管理，形成·人性和制度的綜合管理，才更有效果。
當然，食品公司離這個階段還有很長的路要走，吳小正還有的是時間來慢慢考慮。
「下面開始正式開會。」
吳小正把思緒從制度與人性的考慮中轉移到了本次會議上來。
「我知道大家有很多事情想說，但為了保證會議的秩序和效率，我們分三步走，一是匯報各自的最新進展，二是提出存在的問題和困難，三是協商和解決問題。」
吳小正先把會議的流程和形式敲定了
第226章 制度與人性
