1990年8月進聯想，1991年我就任這一部門的副總經理。原先我是做研發，但進入聯想後很短的時間裡，作為一個銷售員，我的業績做得非常出色，如果說還有什麼經驗值得總結的話，那就是首先我依靠忠厚取信用戶，對用戶有一說一，從不搞欺詐和蒙蔽；其次是我非常年青，有氣力，做事可以不惜力，這也是年輕人最大的資本；第三條就是我學會了跟用戶交朋友，同時也成為一個追求完美主義者，凡事都非常認真、嚴謹。因為是做銷售員出身，到現在我也非常喜歡好的銷售員，見到好的銷售員感到非常興奮。
聯想與惠普
真正說得上做管理，是在我iwe年做總經理之後，在此之前，不管怎樣，天塌下來也有人給頂著，不用關心很多事情，但在部門凡事都要自己操心時，我對管理才開始有了一些感覺——摸著石頭過河的那種感覺。
我不是學管理的，只能從實際工作經驗中獲得一些體會，這當中我們也遇到了一個非常好的環境，1994年以後，自己一直在聯想做hp的業務，hp的一些做法自然成了我們學習、借鑑和加以改造後實施的最好範本。
hp是一家在管理方面做得非常出色的公司，每年它也會給我們一些管理等方面的培訓。除了學習之外，另外一個非常大的益處是參加這些培訓的都是國內頂尖電腦公司的一些老總，無論是公開的切磋還是私下交流都有很大的收穫，而且越往上走，交往面就越寬，接觸的人的層次就越高，對自己的發展也越有幫助。
從綜合管理上來看，hp的各項指標應該是最好的，但是它最好的一個方面是在管人上，企業文化做得最好，就像ge（美國通用電器公司）的最大長處是它的財務管理一樣，事實上，hp的每個員工身上就最能體現它的企業文化。聯想的管理風格很大程度上正是受他的影響，柳傳志和楊元慶都在公開場合很多次指出過這一點，說hp是聯想的一位非常好的老師，聯想非常感謝hp，他們從不避諱這一點，像楊元慶很多的管理理念包括一些市場做法都深受hp的影響，他接手電腦公司之後，做的第一件事就是規範渠道，完全承諾聯想微機100通過渠道來銷售，這正是hp的典型做法。
聯想cad的演變
聯想cad一直是中關村有名的一個部門，業務規模每年的平均增長都在80以上，到iwe年我們才把它改名為聯想信息產品部，發展也經歷了一個相當長的過程。
在聯想cad，從1991年4月做副總經理到1995年10月擔任部門總經理，這一職位我待了很長一段時間，對我來說，這是一段非常寶貴的鍛煉過程，我先是跟楊元慶做了2年半的搭檔，當時這一部門有很多代理產品，hp產品雖然是主流產品，但優勢並不明顯，同時還有一些其他龐雜的產品，楊元慶慢慢地把那些小產品先去掉，等到他走時，幾乎只剩下了hp的產品。
再後來，我又跟張大慶做了2年半的搭檔，在理順思路的基礎上，我們又按照這一方向將代理產品線再擴充出來，發展了canon，等到他走時，這一部門只有hp和canon的產品，直到後來我接手後，又擴充了epson和tektronic。
到1996年，聯想cad部的經營規模已經達到了10個億，而傳統的cad產品只占不到10的份額，cad這個名稱已經不能涵蓋現有的業務內容，便改名信息產品事業部。
管理的滋味
從做開發、當銷售員到現在做一些管理工作，這一轉變過程既順利也不太順利。說順利是我還沒有摔過大跟頭，犯了錯還知道下面該如何去補救；說不順利是自己在如何做管理上都是一個跟頭、一個跟頭摔過來的，管理沒有定規，儘管教科書上一條條都寫得很明白。只讀書不可能成為一個好的經理，一定要通過實踐，吃一塹長一智，每摔一個跟頭你都會長一份見識。
所幸自己悟性還較好，我可能不用跟人多談，只須多聽、多看，就能明白很多事情。大學時代，讀理工的學生都必須經過精工實習，比如拿一塊鑄鐵按圖紙一點點地掛出一個錘子，對尺寸的要求當然非常高，這一過程就能看出每個人的性格，有些人是不停地問師傅，甚至於每挫一下就問，這樣挫行不行？是不是這個角度？我做時是什麼
