人物背景：
龔書弘：gvc（致福）中國公司執行副總經理
1964年生於台灣
1987年畢業於台灣中興大學
1990——1997年在ibm（台灣）工作
1997年任致福中國公司現職
致福股份有限公司（gvc）：
成立於1979年，是國際it業著名的一家上市公司，美國前十大計算機廠商委託製造（oem）和委託設計製造的重要夥伴，也是亞洲最大的調製解調器製造商。\\www.ｙibigЕ.com等等方面的研發，這些都是根源於美國教育體制的專長，不是中國人的所長。中國的教育需要找出自己的方向，比如軟體開發、生產。一門心思想cpu要超過lute，操作系統要超過微軟，這沒有必要，也沒有可能，民族主義優裕感已經浪費了太多太多的資源。
台灣企業的優點是生產，研發方面是後研發，不是原創性的研發，只是研究如何把成本降下來，致福也是這樣，所有的資源都已驅策到如何滿足客戶的需求，微軟。英特爾這樣的公司都已經占有了全世界最高的市場份額，跟著它們走某種程度上來說也是一種保障。
加薪之道
致福（中國）的員工流動率沒有超過10，因為公司還處在高速增長期，所以流動率不算高。當然，在it業，如何留住人才也是一個難題，尤其在現階段產業還不夠成熟的情況下，員工本身的承受度就不夠，往往是跟著薪水跑。
事實上，即使是加薪，也有加薪之道。一種情況是員工跑來跟我說要給他加薪，說跟他一起來的同學在學校成績就比他差，可是現在薪水比他還高，他臉上掛不住；另外一種情形是公司誰誰加薪了，他沒有，他覺得自己應該加薪，就跑來跟我說，不給他加就走人。我就跟這兩種人說：我不可能這樣做，你就死了這條心吧，因為這不是一種良性的溝通，等於跟我攤牌，逼我做決定，是留人還是走人，這種人遲早要走，還不如讓他現在就走。
反過來，他如果換一種更積極的方法，比如說跟我來談：老闆，你覺得我做得怎麼樣？有哪些需要改進的地方？如果表現的百分值是5分，我還須作哪些努力？這樣老闆就會關注地做得如何（平常沒注意到這個員工），甚至幫助他做得更好，進而會想，這小伙子什麼時候該給他加薪了？
還有一種辦法是跟老闆講：老闆，我想半年或者1年之後升經理，你只要敢提我，我就會做到，但做到後你一定敢給。這時老闆也會準備付出很多，如果只是談薪水，90以上的老闆都是一律免談，可惜95的年輕人都不會採取後兩種更為成熟的方式，他們普遍主觀地認為，你付我的錢，不值得我這樣的付出，所以跟公司老闆的關係就進入惡性循環，永遠沒有良性的溝通。我從未跟自己的老闆談過薪水，但我都會找老闆問：有沒有需要改進的地方？我的career怎麼樣，你看如何規劃？
減少管理層級
致福目前在上海、廣州、深圳和成都設立了四家分公司，公司幹部也大都是本地化的。致福非常重視對員工的訓練，春節也組織了各地分公司的總經理進行了一周的訓練，課程的安排都是我設計的，全部採用teamwork的方式在公司的管理架構上，層級非常少，採用大平台制，只有一層，公司也不會再輕易擴大分公司的規模，而是加強產品經理這一塊，也是為了減少層級。
台灣盲人在內地為什麼不易成對
台灣人在內地經商有幾個謬誤需要澄清，也是他們先天就容易犯的錯誤。首先是認為同文、同種、同語言，溝通沒有問題，表達者和聽眾都有這種誤解，都用自己的理解方式來理解，客戶會發現，他根本就沒聽到，相反他要是跟一個日本人。德國人去交談，他會認真去聽，因為他知道語言不同；表達者也是這樣，雙方往往認為理解是理所當然的事情，造成了溝通上的許多障礙。
第二個謬誤是派往內地不需要一流的人才。一位客戶跟我說起一個故事，他有一次跟台灣某公司的一位業務經理吃飯，私下裡聊天時這位經理說：我們公司沒有人願意來內地，都是派我們這種三流貨色來。這位客戶聽了差點沒暈倒：難道我們就是三流貨色，值得你們也派三流貨色過來。
歸隱江湖
